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华为分销商“中建信息”的新分销主义

发表于:2016-07-18 18:03 作者:采集侠 来源:网络整理

  【IT168 资讯】谁说分销业务没有技术含量,这显然是固执、守旧的思维。即使与五年前相比,总经销商们的业务模式也已出现了本质的变化。在当今IT产业链中,总经销商不仅要成为资源整合者,厂商与渠道间的“中间件”,甚至还要承担“半个咨询商”的角色。

  分销业务的新常态

  很多人不能理解,一家成立于2005年的公司,为何依然固执地选择分销型业务。就时间而论,此时显然已过分销“黄金时代”,资金需求量大,但利润薄如纸;就格局来看,此时甚至可称为“寡头阶段”,国内几家IT分销公司,基本已形成了市场的垄断。

  这家固执的公司叫做——中建材信息技术股份有限公司。2015年,中建信息华为企业业务销售额超过数十亿元,连续5年,年复合增长率超过60%。

  当然,要了解这家公司,时间还必须拉回到2005年。此时的分销业务已经演变为一个既讲求积累,又关注运营效率的行业,资金实力是否雄厚、物流体系是否高效、业务系统是否成熟,更重要的是,是否有足够数量和质量的渠道资源,这些都是决定分销商生存空间的核心因素。

  反之如果缺乏以上积累,生存即是问题。再来看一下中建信息的家底,该公司背靠中国建筑材料集团和中建材集团进出口公司,运营资金倒可谓充盈。业务班底来自老牌分销商,核心员工业务能力也可谓扎实。但除此以外,其实可炫耀的资本并不多。

  无可炫耀的资本,但现实的问题却摆在面前,例如业务模式,再如核心业务。

  “从公司成立时,我们就从未将海量分销业务作为发展方向,并尝试创新增值分销业务模式。”中建材信息技术股份有限公司常务副总裁李大庆如此解释公司的定位。

华为分销商“中建信息”的新分销主义


▲中建材信息技术股份有限公司常务副总裁李大庆

  最痛苦的阶段

  增值分销是模式,但另一个问题仍需解决——核心业务,即代理品牌。起步阶段,中建信息代理过WatchGuard、Radware、曙光、IBM、惠普。但其实,早在2008年,中建信息即开始与华为接触,当然,此时华为尚未正式进入企业网市场,非运营商业务归属专网市场部运营。

  “中建信息与华为的谈判持续了一年,期间很多朋友告诫我,不要碰华为,华为的政策能否稳定,承诺能否兑现,都是未知数。”李大庆说。

  但其实,中建信息经过综合分析,唯有华为有机会成为一线ICT品牌,中建信息已经决定和华为合作。

  应该说,接手华为业务,中建信息已经做好充分的思想准备,但困难还是超出预期——做分销难,做增值分销更难,做华为的增值分销难上加难。难在何处?华为将诸多非常态的工作,变为常态;将之前业内司空见惯的“潜规则”加以否定;将粗线条的管理细化到极致。

  “与华为合作的前两年最痛苦。”李大庆说。中建信息业务团队其实并不缺乏经验,例如协助厂商进行市场营销,帮助其进行渠道资源拉通,这些工作都驾轻就熟。但李大庆很快就发现,将之前的增值分销模式移植到华为业务中,似乎并不合适。十年前所谓的增值分销,销售经理与工程师的配比通常为8:1(当然,现在某些公司的人员配比能达到2:1,这已算豪华配置),早期的中建信息也是按此比例进行人员配置。但在实际运营中,问题立即暴露出来——华为的项目都是争取来的,要逐个项目与用户进行交流。

  也就是说,华为对产品总经销商的技术、服务要求,远高于其他IT企业。在传统理念中,不管是海量分销,还是增值分销,总经销商永远会将追求“规模”列为首要业务诉求。以此推导业务模式。总经销商往往博而不深,业务核心是销售部门,是商务部门,技术工程师的地位相当边缘化,锦上添花而已。

  “适合华为业务的增值分销远不是想象中简单,招聘几名工程师就叫技术储备,开列出一张产品配置清单就叫行业认知。”李大庆说。“华为对业务的要求,实际上是对传统总经销商营销模式的调整和创新。总经销商需要深度介入行业需求,把控项目全过程,并整合厂商资源、集成商资源、ISV资源、用户需求,将诸多之前非常态的工作常态化。”

  目前,中建信息员工近500人,其中销售经理为100人,而售前工程师达到200人。这相当于,中建信息在华为业务中,销售与工程师人员配比,是传统增值分销模式的4倍以上。

  “补位”意识

  当然,以如此模型搭建组织架构,中建信息当年的困境也想而知,华为业务刚刚起步,又养着一大批薪资不菲的工程师。中建信息是如何挺过前两年的?李大庆答曰:“补位”。

  “补位”多用于足球战术术语,在防守时,当本队其中一个队员被对手突破时,其他球员填补因该名队员离开而暴露出来的空位。“中建信息是尽己所能地按照华为的要求进行投入。”按照华为对产品总经销商的要求,每个省、每条产品线都必须有一定数量的销售经理和工程师,否则不能得到产品和区域业务授权,不能开展业务。

  “早期的中建信息要求所有员工具备‘补位’的意识,‘补位’的能力,以弥补了组织不健全的缺陷。员工靠频繁出差,进行地域‘补位’,靠一职多能,进行职能‘补位’。所有销售经理,均被要求具备技术支持能力,同时,公司投入资源培养出一批专家型种子选手,对区域办事处工程师进行传帮带式培训。”李大庆说。“中建信息初期的成功就是50人,完成了80人的工作。”

  理解华为从组织对接开始

  随着与华为合作的逐渐深入,中建信息也逐渐总结出一些心得。诸如之前所述,华为对产品总经销商的技术投入大于其他厂商。此外,华为对经销商在窜货等渠道秩序的的管控大于其他厂商;华为对产品总经销商的组织对接紧密型也大于其他厂商。

  李大庆认为,与华为不是人与人间的合作,而是公司间的合作。即使你不认识华为的人,也能获得公平的待遇。“合作多年,中建信息始终按照华为政策规定对内部进行严格管控,因为我们理解是,做华为业务不能投机,投机者一定会触碰华为的红线。”

  再来看一下组织对接。实际上,早期的华为企业业务管理也相对粗线条,团队仅200人,各种职能部门也并不健全,而起步阶段的中建信息,组织架构更是简单,商务部、财务部、销售部,仅此而已,甚至工程师也隶属于销售体制之中。

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